500kV獅洋巡維中心2010年底成立,，是隸屬廣州供電局的第一個500kV巡維中心,，承擔著廣州南部南沙,、番禺2個區(qū)的供電負荷,，肩負著廣州電網(wǎng)樞紐安全穩(wěn)定運行的重任,。班組下設(shè)管轄變電站13座,，配置運行人員31人,，其中管理人員站長1人、副站長2人,。

按照廣州供電局有限公司變電管理一所戰(zhàn)略規(guī)劃要求,，500kV獅洋巡維中心分設(shè)5大塊核心業(yè)務管理工作，分別是規(guī)范化管理,、設(shè)備管理,、安全風險管理、培訓管理,、安全文化建設(shè),。通過系統(tǒng)分析，巡維中心的優(yōu)勢體現(xiàn)在以下方面：2012年12月投產(chǎn),，設(shè)備新,，無明顯缺陷,，劃線標識清晰,；員工的平均學歷高，班組現(xiàn)有博士1名,、研究生6名,、8名本科生、16名?？粕?，知識理論基礎(chǔ)好。但同時,，也存在一定劣勢：成立時間短,，各項工作設(shè)施還不齊全，各項工作流程還未形成規(guī)范,，基礎(chǔ)運維工作尚未達到要求,，文化底蘊不足,；員工平均年齡34歲，工齡不滿3年的員工占比約71%,，班組年輕,、員工工作經(jīng)驗少，相應工作流程不熟悉,。

一,、識別各方需求，分析需求差距

“伐木不自其本,，必復生,；塞水不自其源，必復流,；滅禍不自其基,，必復亂?！比魏蔚拿苋绻粡脑搭^開始挖掘,，都只能指標不治本。針對核心業(yè)務,，班組制定了明確的考核指標,，由相應部門負責，評價獅洋巡維中心一年的工作成效,。

2011年6月,，班組通過實際數(shù)據(jù)采集和對比，發(fā)現(xiàn)給項數(shù)據(jù)與標準之間存在不小的差距（見表1）,。

二,、明確改進目標，建立質(zhì)量提升小組

2011年7月,，中心制定了中長期系統(tǒng)性的改進優(yōu)化方案,，明確了提升目標，具體分為3個部分：總體目標是建立可持續(xù)的質(zhì)量創(chuàng)新改進機制,；第一階段目標（2011年7月～2012年12月）是建立問題改進的創(chuàng)新機制,，夯實基礎(chǔ)工作，達到各項指標要求,；第二階段目標（2013年1月～2014年6月）是完善創(chuàng)新管理機制,，深入開展安全文化建設(shè)。表2,、表3是對第一階段目標和第二階段目標的具體展示,。

本著 “需求出發(fā)，質(zhì)量第一”的管理理念,，沿著“建立可持續(xù)的質(zhì)量創(chuàng)新改進機制”這一總體目標,，2011年8月,，巡維中心建立各提升小團隊，確立主要責任人,，負責改進相應業(yè)務單元,，以達到近期及遠期目標、提升班組質(zhì)量,、確保安全生產(chǎn),。

三、積極探索,，創(chuàng)建質(zhì)量提升創(chuàng)新機制

“萬事開頭難”,，如何在結(jié)合實際情況的基礎(chǔ)上，探尋適合的創(chuàng)新提升方法,，成為質(zhì)量提升小組面臨的首要問題,。

（一）建立創(chuàng)新孵化工場。

經(jīng)過系統(tǒng)籌劃并結(jié)合相關(guān)資源,，于2011年9月底建立“500kV獅洋巡維創(chuàng)新孵化工場”——問題庫閉環(huán)管控機制,。整個機制遵循PDCA—SDCA循環(huán)組織流程，以問題解決—效益推廣—固化成效—持續(xù)改進為導向,，運用QC,、5S管理、精益管理,、看板管理等科學的管理手段,，解決各項問題，提升運維質(zhì)量,。

創(chuàng)新孵化工場是一套PDCA—SDCA的循環(huán)機制,，創(chuàng)建這個工場是為了解決5大核心業(yè)務的問題，是一套科學的解決問題機制,。為了使這套機制得到成熟運轉(zhuǎn),，班組構(gòu)建了三級問題庫，將核心模塊的問題打散成元素,、使之有機整合

（二）構(gòu)建三級問題庫,，輔助創(chuàng)新機制,。

問題庫按照需求優(yōu)先級分為3級,，對五大核心業(yè)務的相應考核單項業(yè)務進行梳理，將考核情況一般及較差的定義為“問題”,，加以分層分級的細化,，歸納到問題庫中，并按照優(yōu)先層級,、輕重緩急確定問題解決的先后順序,。

 A類問題為核心業(yè)務問題,，優(yōu)先級順序為A—B—C。2011年4月,，問題庫及創(chuàng)新孵化工場正式運作,，組員積極尋求上級部門（科技項目QC課題、導師工作室,、實訓室）提供資金,、技術(shù)支持，并給予相應指導培訓,，與檢修,、繼保專業(yè)人員聯(lián)合實訓，在培訓中提升能力,、交流經(jīng)驗,，從而提升能力，發(fā)現(xiàn)差距和問題并將其納入問題庫,。

同時,，根據(jù)研究探討，確定改進工作人數(shù),，成立專項攻關(guān)小組,，定目標、研可行,，并通過QC,、導師工作室、科技項目等平臺提交給上級部門相應的改進計劃說明書,，遵循PDCA的方式方法進行改進,。成果檢驗期，分析是否有可推廣性,，以SDCA進行標準固化和持續(xù)改進,。

四、運用創(chuàng)新機制,，解決5大模塊業(yè)務問題

質(zhì)量提升小組依循問題庫,，優(yōu)化梳理出A、B,、C三大類問題,，對可優(yōu)化的問題進行分析立項、開展實施,，總結(jié)經(jīng)驗推廣固化（見表4）,，將橫向的業(yè)務模塊轉(zhuǎn)化為縱向的問題改進解決模式。

（一）規(guī)范化管理,。

1.統(tǒng)一硬件標準,。實現(xiàn)一人一辦公桌,、建立會議室、劃定個人辦公區(qū)域,，并按照5S管理,，規(guī)范辦公環(huán)境。完善設(shè)備現(xiàn)場,、功能室,、辦公室及宿舍的管理制度，確保生產(chǎn),、辦公環(huán)境的整潔美觀,。根據(jù)現(xiàn)場區(qū)域，定制標識,，規(guī)范區(qū)域布置,。

在辦公區(qū)域的工器具管理方面，我們以小見大,、細致無處不在,，工器具擺放，達到了“物皆有名,、定置有序”,，實現(xiàn)了一一對應、規(guī)整有序的精細化管理,。

2.優(yōu)化軟件流程,。在日常工作中，建立閉環(huán)管控標準,，所有工作流程按照標準執(zhí)行,，形成了有計劃、有落實,、有檢查,、有總結(jié)、有反饋的閉環(huán)管理模式,，嚴控作業(yè)風險（見圖1）,。

               圖1   閉環(huán)管控標準圖

3.實現(xiàn)高級應用。針對兩大類表單開發(fā)出自動對比功能,，通過數(shù)據(jù)的自動分析,，發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)規(guī)律,、改善作業(yè)周期,、提高生產(chǎn)質(zhì)量,。信息化管理優(yōu)化分為線型和塊型,。其中,，線型優(yōu)化是指班組主要負責終端具體內(nèi)容的上線；塊狀優(yōu)化是指班組負責開發(fā)新的獨立的功能,。

4.改進措施取得效果,。工作環(huán)境得到改善規(guī)范，一人一桌,、實訓場所建立,。

2012年底，閉環(huán)完成率達到93%,。組員嚴格按照閉環(huán)管控標準,，對工作流程的各個環(huán)節(jié)進行閉環(huán)管控，工作的閉環(huán)完成率達到93%,，工作規(guī)范完成率顯著提高,。

2013年底，電子表單使用率達到100%,。2013年,，獅洋巡維積極推進電子表單建設(shè)，所有55份作業(yè)表單實現(xiàn)電子化,，實現(xiàn)了高效率的數(shù)據(jù)上傳和自動校正,，實現(xiàn)了減負增效，同時提高了數(shù)據(jù)的利用率,。

5.典型案例,。500kV獅洋巡維于2013年就被確定為運行方面的信息化試點班組，但在實際過程中發(fā)現(xiàn)了很多問題,。以抄錄類表單為例,，紙質(zhì)作業(yè)為38分鐘，抄錄類電子表單為84分鐘,，電子表單耗時過長直接導致了電子表單的使用率僅72%,。

質(zhì)量小組成員經(jīng)過確定目標、立項分析,，發(fā)現(xiàn)使用率低下是由于電子表單的智能化程度不高,，進而得到兩個主要原因：電子表單缺乏拆分、合并功能,；無法導入歷史數(shù)據(jù),。

在規(guī)范化管理團隊總負責人龔森的指導下，組員對智能化的需求提出了改進措施,，增加同時錄入功能,，可以拆分、合并（見圖2）；增加歷史導入功能（見圖3）,，并由專項負責人全程追蹤,。

圖2   增加拆分、合并功能的前后對比示意

圖3    增加歷史導入功能示意

截至2013年10月底,，班組表單使用率98.7%,，班員使用電子表單數(shù)量明顯提升，電子表單比以往更加實用,。質(zhì)量提升小組將效果推廣,，功能在檢修、繼保專業(yè)都具有通用性,，至此,，整個變電管理一所的表單使用率都大幅提升；2013年底,，實現(xiàn)了三大專業(yè)電子表單單軌運行,，班組電子表單使用率達100%，超額完成指標,。

2014年,，500kV獅洋巡維創(chuàng)新孵化工場的B類重要課題《電子操作票的開發(fā)》，在信息化平臺的基礎(chǔ)上繼續(xù)開發(fā)操作票的電子版,，以改變運行人員的操作模式,、實現(xiàn)后臺與現(xiàn)場的同步監(jiān)控，從而助力于安全生產(chǎn),。

（二）設(shè)備管理,。

依照南方電網(wǎng)及廣州供電局相應規(guī)范，編寫《獅洋巡維運行一次規(guī)程》,、《獅洋巡維運行二次規(guī)程》,，并由專業(yè)的運行和繼保導師進行了標準準則的審核，確保了設(shè)備維護的技術(shù)標準,。

根據(jù)標準規(guī)范,、設(shè)備維護需求及生產(chǎn)需要，結(jié)合負荷情況,、天氣水象季節(jié)性變化特點,，制定《設(shè)備巡視維護周期表》。例如考慮到熱脹冷縮,，冬夏季加強對母線伸縮節(jié)的巡視,，一值一次；夏季溫度高,，加強注油設(shè)備及散熱設(shè)備的巡視強度,，一值一次,，風扇、油泵的維護試驗時間夏季一月一次,。

針對各類風險,，我們細化組織實施。例如設(shè)備風險,，針對老舊設(shè)備,、關(guān)鍵設(shè)備,、系統(tǒng)性缺陷設(shè)備（家族遺傳類）三種類型缺陷設(shè)備,，梳理出各自的關(guān)鍵設(shè)備并制定了相應的差異化運維方案。其中,，梳理關(guān)鍵設(shè)備284項,，制定落實運維措施835項；梳理系統(tǒng)性缺陷設(shè)備98項,，制定落實運維措施145項,。
 
截至2012年底，差異化運維的覆蓋率由優(yōu)化前的55%提升至98%,；到 2013年11月,，實現(xiàn)了對所有設(shè)備缺陷的實時變化管理。

（三）風險管理,。

1.風險梳理及辨識,。班組根據(jù)電網(wǎng)、設(shè)備,、現(xiàn)場作業(yè),、環(huán)境四大塊部分，進行系統(tǒng)的風險梳理,，梳理出132項細微風險,，其中設(shè)備風險43項（見表5）。

大力推動風險辨識工作,。我們根據(jù)作業(yè)步驟,、作業(yè)對象、作業(yè)程序設(shè)定不同的風險值,，將風險值數(shù)據(jù)化,。經(jīng)過數(shù)據(jù)分析，合理分布作業(yè)時間,、平均分配風險,，對于無法避免的高風險，加強現(xiàn)場管控,。

2.開展風險隱患排查,。重點查責任落實、風險管控和隱患治理，積極開展全領(lǐng)域,、全方位,、全過程的各個環(huán)節(jié)的隱患排查工作，夯實安全管理基礎(chǔ),，將設(shè)備風險梳理到每個站,、每個環(huán)節(jié)，將風險管控落到實處,。針對系統(tǒng)內(nèi)通報的事故事件,，對電網(wǎng)地理信息系統(tǒng)（GIS）特別是新東北公司的刀閘進行專項檢查，制定圖形化作業(yè)指導書,，開展包括端子箱,、機構(gòu)箱、匯控柜在內(nèi)的各專項檢查工作,，有效排除設(shè)備隱患,，確保設(shè)備安全穩(wěn)定運行。

3.三查三交,。開工前查狀態(tài),、查著裝、查裝置,；交安全,、交任務、交技術(shù),。查看班員是否存在不舒服或疲憊精神欠佳的狀況,，查安全帽、工作服,、絕緣鞋是否穿戴整齊,，查裝置是否絕緣性良好，有無破損,、過期等情況,；交待安全注意事項，包括安全距離,、鄰近帶電間隔等,，交接任務內(nèi)容，包括工作人員,、工作區(qū)域等,；交接技術(shù)交底，包括停電設(shè)備,、非停電設(shè)備區(qū)域等,。讓班員每次開工前,，將作業(yè)風險重新梳理一遍，消除可能存在的隱患,，確保安全生產(chǎn),。

4.改進效果。組員采取多種措施,，經(jīng)過一系列的改進,，最終實現(xiàn)了人均工作時長的減少，日平均時長7.8小時≤8小時,，人員精力得到保障的同時消除了風險隱患,，使安全得到保證。

5.典型實例,。建立巡維前期,，各項基礎(chǔ)業(yè)務標準未有效梳理,；人均10.8小時的日均工作量使得班員精力不能得到保證,，導致操作存在安全隱患。為此,，質(zhì)量提升小組從重要性這一角度出發(fā),，優(yōu)先解決問題庫中涉及內(nèi)部需求的A類核心問題，其中減少電容器組停送電操作時間是此類質(zhì)量提升的典型實例,，此成果經(jīng)QC平臺推廣,。

500kV獅洋巡維的電容器組數(shù)量較多，且每組電容器內(nèi)部又包含72個電容器,，布置緊密,，一個電容器發(fā)生故障時，該電容器組必須整體退出運行,。此外,，每個電容器上都需掛接臨時地線，共18組接地線,，數(shù)量眾多,、任務繁雜。進行三次模擬電容器組由運行轉(zhuǎn)檢修再由檢修轉(zhuǎn)運行的操作時間為6小時,。

小組經(jīng)過對比其他相似設(shè)備及其他變電站電容器檢修情況,，通過橫向和縱向的可行性分析，目標設(shè)立為：電容器組停送電操作時間≤4.4小時,。

通過仔細對比,，發(fā)現(xiàn)主要問題出在現(xiàn)場裝設(shè)和拆除接地線的效率上。經(jīng)過樹狀圖的梳理和相應分析,，得出4個主要原因：絕緣手套僵硬,；絕緣梯子不穩(wěn),，高度有限；無標準操作細則,；接地線沉重,，卡口不合適。

小組制定的改進措施有以下4個：

（1）引進靈活性好的絕緣手套,。我們選用班工牌WJ-1型絕緣手套,，并分別進行戴手套與不戴手套的接地線操作，發(fā)現(xiàn)時間比縮短為159%≤200%,，達到小組目標（見表6）,。

（2）采用工作范圍較大的升降平臺作業(yè)。我們選擇了Genie牌AWP-30S型升降工作平臺作為絕緣梯的替代品,。如表7所示,，經(jīng)過試驗發(fā)現(xiàn)，在停送電操作過程環(huán)節(jié),，起降次數(shù)減少為8次,，達到了小組的對策目標。

（3）完善《獅洋巡維66kV電容器組停送電操作細則》,。與技術(shù)專家一起,，對獅洋巡維66kV電容器組停送電操作細則進行完善。根據(jù)電容器組接線特點及空間位置,，圍繞升降平臺的4個升降點,，將每個電容器組接地點進行編號，結(jié)合實施二的成果,，以此編號順序進行接地線拆,、掛操作，為電容器組接地順序的最佳方案,。

（4）自主設(shè)計接地線,。根據(jù)統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn)，固定,、拆除接地線導體端由最初的平均每根耗時6.1分鐘,，縮短為平均每根接地線時長1.85分鐘（見表8）。

（四）培訓管理,。

1.多樣化培訓,。

（1）危險體驗。組織開展體驗式安全培訓,，通過微電壓觸電感受,、高空墜落體驗、重物擊打體驗,，使班員親身體會模擬事故,，全面感知安全的重要性,，樹立主動要安全的內(nèi)需思想。

（2）技能培訓,。扎實過硬的專業(yè)基本功,，是保證班組安全生產(chǎn)的法寶，也是建立創(chuàng)新班組的基石,，通過開展多種形式的傳授培訓,，并以技能競賽等形式檢驗培訓效果，提高班員的安全生產(chǎn)工作技能,。

（3）班員授課,。組織一人一課活動，倡導“人人都是講師”的自我學習,、自我傳授理念,，結(jié)合實際參與的工作和相應的管理職責，制定針對性的課題講解,，督導班員自我思考,、制作課件，營造人人參與培訓的良好求學氛圍,，促進了自我成長,，提升了班組的生產(chǎn)活力,。

（4）組織QC,、質(zhì)量信得過班組、科技創(chuàng)新等多種培訓,。連續(xù)多年開展QC活動,，2013年派小組成員參加質(zhì)量信得過班組培訓；如今,，質(zhì)量改進活動已經(jīng)成為獅洋巡維的文化習慣之一,。利用PDCA方法流程，規(guī)范問題庫中的問題改進流程,，注重實效及推廣性,。

以上培訓措施取得了顯著效果。我們通過對2013年,、2012年和2011年的數(shù)據(jù)進行對比,，發(fā)現(xiàn)員工技能考試通過率96%≥80%≥66%，事故處理時間平均時長12.86分鐘≤15分鐘,。

五,、深入開展文化建設(shè)，助力安全生產(chǎn)

（一）宣傳：外化于形,。

注重軟文化的宣傳和推廣,，以安全文化長廊,、安全標語及多種媒介形式為載體，向班員傳遞安全生產(chǎn)的價值文化,。組織班員觀看變電管理一所安全文化長廊,，全方位建設(shè)安全文化宣傳陣地，吸引班員觀看學習,，了解并吸納整個安全文化的緣起,、傳承、提煉及分享互助,，營造良好的安全文化學習氛圍,。

（二）學習：教化于理。

以通俗易懂,、喜聞樂見的教化形式滲透到班員的日常工作當中,，讓班員通過學習明白“要安全”。針對通報的事故事件,，制定圖形化作業(yè)指導書,；定期持續(xù)制作風險辨識圖片展；展示安全與不安全圖片,；開展安全經(jīng)驗分享,，修編《安全經(jīng)驗分享手冊》；制作安全漫畫,；靈活結(jié)合實際,，選取典型案例，有針對性定期開展事故事件學習,，提高班員安全素養(yǎng),，引導班員樹立“我要安全的內(nèi)需思想”。

（三）交流：感化于情,。

通過多維度的交流活動,，曉之以理，動之以情,，讓班員從內(nèi)心深處感知安全的重要性,，促使班員“會安全”。家庭交流：開展撰寫家書,、安全全家福,、親屬體驗活動，介入家庭元素,，讓家屬體會班員的工作意義和價值,，增進“一人安危系全家，全家幸福系一人”的理解,，并開展“身邊人安全故事”演講比賽,，營造重視安全的意識氛圍,。

（四）互助：內(nèi)化于心。

通過一系列舉措,，班員自發(fā)主動“能安全”,，將平日工作中的有關(guān)安全的思考，通過安全大討論,、一人一課等途徑,，散播出去，真正形成了由內(nèi)及外的自我參與,，內(nèi)化于心,。

六、注重實際成效,，典型推廣重點獎勵

（一）目標實現(xiàn),。

如表9所示，各類問題得到了解決,，相應業(yè)務考核均達到或優(yōu)于上級指標,，差距彌補，需求期望達成,，各方滿意,。

（二）機制完善。

自質(zhì)量提升小組成立以來,，連續(xù)安全運行1127天,，無一次電氣誤操作，巡視中共發(fā)現(xiàn)并處理缺陷1400多項,；問題庫方面共有32個問題入庫,，12個問題實際解決并固化持續(xù)改進；修編了31份作業(yè)表單,、144項操作細則；策劃并完成2個科技項目,、3個QC項目,、2個職工創(chuàng)新項目，同時拓寬培訓平臺,，與外部單位進行溝通交流,，傳播自身創(chuàng)新成果與文化建設(shè)，同時不斷地完善和持續(xù)改進 ,。

（三）班組成長,。

通過種種努力，班組連續(xù)3年QC獲獎,，其中2012年QC課題《減少電容器組停送電操作時間》獲得國優(yōu),，被評為“廣州供電局QC工作先進集體”,，獲中國質(zhì)量協(xié)會頒發(fā)的“全國優(yōu)秀質(zhì)量管理小組”稱號；獲局技術(shù)改進貢獻獎二等獎,、網(wǎng)公司勞模工作室優(yōu)秀成果三等獎,、網(wǎng)公司技術(shù)改進貢獻獎三等獎等。同時,，為廣州供電局及南網(wǎng)輸出大批優(yōu)秀人才,，被譽為變電運行專業(yè)中的“黃埔軍校”,；在個人成長方面,，共有15人次得到晉升。

（四）安全氛圍形成,。

持續(xù)多角度的安全文化宣傳,，使得安全文化入心入腦，化為班員的自主行為習慣,，有效助力安全生產(chǎn)工作,。

小結(jié)

質(zhì)量提升小組成立以來，引入培訓平臺,、創(chuàng)新孵化機制,、三級問題庫，以變化管理思路,，需求變動分析,，鼓勵班員立足生產(chǎn)、自主創(chuàng)新,，解決了工作中的實際問題,，加速培養(yǎng)了一批青年骨干，增強了班組的戰(zhàn)斗力,，并開展了多維度的文化宣傳和意識培養(yǎng),，達到了很好的成效。接下來,，將繼續(xù)凝聚班組活力,，持續(xù)提升科學管理水平，不斷提升解決問題的能力,，為羊城萬家燈火的璀璨貢獻自己的力量,！